2024년 4월 국내 4대 정유사 중 하나인 GS 칼텍스는 자사의 윤활유 브랜드를 통해 데이터센터 액침냉각 전용 윤활유를 출시하며 열관리 시장에 진출했다고 밝혔다.SK이노베이션도 윤활유 자회사인 SK엔무브가 액침 냉각 플루이드를 개발해 향후 ESS, 데이터센터, 전기차용 배터리 등 열관리를 위한 액침냉각 시장에 진출할 계획이다.탈탄소 움직임과 인공지능(AI) 및 데이터센터 사업이 활성화되며 냉각시스템 수요에 급상승하며 액침냉각 시장이 국내 정유업계에 새로운 먹거리로 주목받고 있다.해외 전문가들은 액침냉각 시장의 규모가 작음에도 기존의 공기 냉각시스템과 비교해 에너지 효율성과 지속가능성 측면에서 환경에 긍정적인 영향을 줄 것으로 전망한다.극동유화의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 극동유화의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ▲ 극동유화의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS] ◇ ESG 경영에 대한 의지 공개적으로 밝히지 않아... 2023년 부채 총계 2161억 원으로 전년 대비 42% 증가극동유화는 ESG 경영 의지를 공개적으로 밝히지 않았으며 ESG 경영헌장 및 계획 등이 부재했다. 경영이념은 ‘행복한 미래, 새로운 가치를 창조하는 기업’이다. 경영 비전은 △최고의 제품생산 △최고의 고객만족 △최고의 기업문화을 포함한다.2024년 상반기 기준 극동유화의 이사회는 사내이사 4명과 사외이사 2명으로 구성됐다. 이사회 내 위원회는 없으며 ESG 운영위원회도 부재했다.ESG 경영헌장을 제정하지 않는 기업도 최소한 ESG 위원회정도는 구성하는 것과도 차이가 있다. 예를 들어 SK이노베이션은 ESG 헌장은 없었지만 ESG 비전과 전략·ESG 위원회는 운영한다.이사회 의장은 장홍선과 장선우 사내이사가 선임됐으며 회사의 대표이사를 겸직하고 있다. 임원 중 여성 인원은 없었으며 사외이사를 위한 교육도 실시하지 않았다.윤활유 생산업체인 극동유화그룹은 1979년 출범해 창업주인 장홍선 회장이 이끌고 있다. 극동유화를 주축으로 수입차 유통, 건설, 물류 등의 사업을 운영하고 있다.오너 2세인 장남 장인우 대표는 극동유화가 아닌 수입차 딜러 사업에 집중하고 있다. 차남인 장선우 사장이 극동유화의 대표로 근무하고 있어 장자가 가업을 잇는 다른 대기업과도 구별된다.2024년 6월30일 기준 극동유화의 주식은 장홍선 회장의 지분율이 21.62%로 가장 높다. 그 뒤로는 △장선우 사장 8.92% △한국타이어앤테크놀로지 8.75% 순이다.극동유화의 계열 회사인 △세영티엠에스 2.41% △우암홀딩스 2.14% △제이제이 인터내셔날에서 0.17%를 각각 보유하고 있다.2023년 10월 장인우 고진모터스 대표가 조현범 한국타이어앤테크놀로지(한국타이어) 회장과 배임 혐의로 1심에서 벌금형을 선고받았다.장인우 대표는 극동유화그룹 2세로 수입차 사업을 담당했다. 피고인은 업무상 임무를 위배해 피해자 회사에 재산상 손해 등을 가한 것이 유죄로 인정되어 벌금 1000만 원을 선고받았다.장 대표가 최대 지분을 보유한 우암건설이 한국타이어가 발주한 공사를 다수 수주해 일감 몰아주기에 대한 의혹이 제기됐다. 2023년 4월 검찰이 조현범 회장을 수사하는 과정에서 밝혀진 내용이다.2024년 상반기 연결기준 극동유화의 자산 총계는 4792억 원, 부채 총계는 2625억 원으로 각각 집계됐다. 2023년 자산 총계는 4300억 원으로 2022년 3530억 원과 비교해 21.79% 증가했다. 2023년 부채 총계는 2161억 원으로 2022년 1477억 원과 대비해 46.28% 상승했다.2024년 상반기 매출액은 5505억 원으로 당기순이익은 90억 원을 기록했다. 2023년 매출액은 1조1579억 원으로 2022년 1조2424억 원과 비교해 6.8% 감소했다. 2023년 당기순이익은 150억 원으로 2022년 204억 원 대비 26.12% 하락했다. ◇ 여성 직원의 근속기간은 남성에 비해 길지만 연봉은 79.48%... ESG 교육 및 교재 개발 고려 없어극동유화가 ESG 경영을 공개적으로 표방하지 않았지만 사회적 가치에 대한 태도를 파악하는 것은 당연지사다. 극동유화의 품질방침은 고객에게 최고의 가치를 제공해 고객을 감동시키는 것을 목적으로 한다.각 단위 조직별로 성과측정이 가능한 품질목표를 정해 임직원의 달성도 평가하며 품질경영 시스템의 실용성을 지속적으로 개선할 방침이다.극동유화의 사업 분야는 △윤활유 △BP △아스팔트 △LPG △석유로 나뉜다. 국내 특수유 분야의 선두주자인 윤활유 사업부는 유동파라핀, 산업용 윤활유, 금속가공유, 프로세스유 등을 생산 및 공급하고 있다. 해외 특수유제품의 수입과 공급도 운영하고 있다.2024년 상반기 기준 극동유화의 전체 직원 수는 총 110명으로 이 중 기간제 근로자는 4명이었다. 2024년 상반기 기준 직원의 1인 평균 급여액은 3218만 원, 평균 근속연수는 13.3년으로 조사됐다.극동유화의 사업 부문 중 윤활유 사업의 직원 수는 86명으로 가장 많았으며 남성은 71명, 여성은 15명으로 구성됐다.여성 직원의 평균 근속연수는 17.1년으로 13.2년인 남성보다 길었다. 여성 직원의 1인 평균 급여액은 2653만 원으로 남성 직원 급여 3337만 원의 79.48%에 불과했다.2024년 4월 기공식을 진행한 울산광역시의 수소가스 생산시설에 대해 극동유화는 신설 투자와 향후 운영에 필요한 인력 채용에서 울산 시민을 최우선 고용할 계획이라고 밝혔다.울산시와 함께 지역 일자리 창출과 경제 활성화에 협력할 방침이다.울산시는 이번 투자를 통해 산업용 가스 공급 등 지역의 수소 인프라 시설의 구축과 수소 산업 생태계를 강화할 수 있을 것으로 전망한다.향후 세계 최소 수소 트램인 도시철도 1호선 개통과 친환경 에너지 전환 등 수소산업의 경쟁력을 강화하고자 한다. 수소 트램은 선진국에서도 도입하지 못한 사업인데 무리한 투자가 아닌지 의심받고 있다.임직원 대상의 ESG 교육 및 교재는 홈페이지에 부재했다. 직원 대상의 인재육성제도로는 △해외연수 △사내강사제 △성과자관리프로그램 △순환보직 등의 육성 프로그램을 운영하고 있다.극동유화는 사업 규모에 비해 직원의 숫자가 적은 편이고 ESG에 대한 고려가 없어 ESG 교육에 대한 관심도 낮은 것으로 추정된다.  ◇ 환경경영 방침 및 목표 수립... 국내 최대 수소가스 생산시설 건설에 투자해 미래 사업 준비극동유화의 환경방침은 지구환경 보전을 위한 환경 기본 방침을 수립해 지속적인 환경 보전 활동을 추진하는 것을 목적으로 한다.환경방침 달성을 위해 각 단위 조직별로 성과측정이 가능한 환경목표를 정해 임직원의 환경방침 숙지 및 환경목표 달성을 높이고자 한다.2024년 6월 극동유화는 울산시에 국내 최대 수소가스 생산시설의 기공식을 개최했다. 산업용 가스 제조사인 덕양에너젠과 합작 설립한 케이엔디에너젠을 통해 약 2185억 원을 투자할 계획이다.2026년 5월 준공될 예정이며 생산 규모는 시간당 9만2000N㎥로 전망된다. 생산된 수소 가스는 정유사인 에스오일의 샤힌프로젝트에 주로 공급될 계획이다.에스오일의 최대 협력사인 극동유화는 친환경 신재생 에너지 시장에도 진출할 방침이다. 전략의 일환으로 자회사인 케이디탱크터미널을 통해 친환경 바이오 디젤 공장을 건설하고 있다.2023년 9월 케이디탱크터미널은 울산시와 바이오 디젤 생산공장 신설 투자 양해각서(MOU)를 체결했다. 투자 금액은 총 375억 원이며 2024년 10월 준공될 예정이다.연간 생산 규모는 9만 톤(t)으로 전망된다. 바이오 연료의 보급과 사용을 확대해 석유 수요를 대체하고 에너지 안보를 강화하는 것을 목적으로 한다.환경을 평가하기 위해 이산화탄소 및 폐기물 배출량 등에 관한 자료를 찾기 위해 노력했지만 공개하지 않았다. 재생에너지 사용량 및 비율, 녹색제품 구매액 및 비율 등에 관한 자료도 없었다.수소가스가 친환경적이기는 하지만 아직 그린수소(Green Hydrogen)가 산업적으로 경제성을 확보하려면 아직 가야 할 길이 멀다.최근 국내 현대글로비스-HD현대도 액화수소(LH₂) 관련 사업에 관심을 보이고 있다. 하지만 그린수소의 운송에 관련된 부문으로 재생에너지가 풍부한 중동, 아프리카, 오스트레일리아 등에서도 생산 자체가 쉽지 않다. ◇ ESG 경영은 포기하더라도 거버넌스에 대한 전면 보완이 필요해... 사업적 측면에서만 환경 활용△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 ESG 헌장을 제정하지 않았을 뿐 아니라 ESG 위원회도 설립하지 않아 거버넌스는 무시하기 어려운 위험 영역에 존재한다고 봐야 한다.상장기업의 경영은 기본적으로 투명성과 합리성을 갖춰야 하는데 이러한 점에서 극동유화는 양호한 평가를 내리기 어렵다. 여성 임원도 선임하지 않았으며 사외 이상의 경영진 견제 기능도 불투명하다. △사회(Social)=사회는 ESG에 대한 고민은 없다고 해도 상장기업이므로 고객과 주주에 대한 고민은 하고 있는 것으로 판단된다. 고객은 회사의 존립에 매우 중요한 존재이기 때문에 소홀히 대하기 어렵다.전체 직원의 숫자도 적지만 기간제 근로자의 숫자도 작아 긍정적으로 평가했다. 기업의 역사에 비해 직원의 근속연수가 짧으며 남성보다 여성의 근무기간이 길었다. 여성이 오래 근무했지만 남성에 비해 급여는 적었다. △환경(Environment)=환경은 환경경영 방침은 수립했지만 명확한 경영원칙을 찾아보기 어려웠다. 다른 대기업과 달리 이산화탄소 및 폐기물 관련 정보도 공개하지 않았다.수소가스 생산시설에 대한 투자를 늘리고 있지만 환경경영이라고 보기는 어렵다. 단순히 신성장 동력을 찾는 과정에 불과하며 바이오 디젤공장 건립도 비슷한 관점에서 평가할 수 있다. 아쉬운 점이 한두가지가 아니다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

▲ 말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail), 홍콩 탐자이(TJI)와 파트너십 체결[출처=탐자이 홈페이지]2024년 8월23일 동남아시아 경제는 말레이시아와 베트남을 포함한다.말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail)은 파트너십을 통해 홍콩 패스트캐주얼 다이닝(FCD) 그룹 탐자이(TJI)의 브랜드를 독점적으로 개발, 운영, 관리할 수 있는 권리를 가진다.태국 우정국(Thailand Post Co Ltd)는 2024년 하반기 사업전략에 부합하는 전자문서 관리 시스템 '프롬프트 우편(Prompt Post)'과 조사· 속달·매칭 서비스 '포스트맨 클라우드(Postman Cloud)'를 도입하기로 결정했다.◇ 말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail), 홍콩 탐자이(TJI)와 파트너십 체결말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail)은 홍콩 패스트캐주얼 다이닝(FCD) 그룹 탐자이(Tam Jai International Co Ltd, TJI)와 전략적 파트너십을 형성했다.헥사타르 리테일은 말레이시아 전역에서 탐자이 브랜드를 개발 및 운영, 관리할 수 있는 독점적인 권리를 가진다. 2025년 1분기 쿠알라룸푸르에 첫 탐자이 국수 체인점을 선보일 계획이다.클래식 시닉(Classic Scenic Bhd)으로 알려진 당사는 2023년 12월부터 사업 다각화의 일환으로 소매 사업을 시작했다. 2024년 2월 헥사타르 리테일로 기업명을 변경했다.헥사타르 리테일의 2024년 2분기 매출액은 1447만 링깃·순이익은 49만9000링깃을 각각 기록했다.◇ 태국 우정국(Thailand Post Co Ltd), 창립 141주년과 함께 ESG+E 원칙 따르는 디지털 전환 서비스 발표태국 우정국(Thailand Post Co Ltd)은 창립 141주년을 기념하며 정보 물류 공급업체로 거듭나기 위해 '프롬프트 우편(Prompt Post)'과 '포스트맨 클라우드(Postman Cloud)' 서비스를 제공할 계획이다.프롬프트 우편은 인증서와 전자 서명 따위의 신용 서비스, 보안 문서를 저장하는 디지털 우편함, 공공·민간 부문을 위한 종합 서비스, 개인 서류 보호 차원의 프롬프트 패스를 지원하는 종합 전자문서 관리시스템이다.포스트맨 클라우드(Postman Cloud)는 2만5000명에 달하는 소속 우체부들로 하여금 조사, 속달, 매칭 서비스를 제공한다.지속 가능성을 추구하는 2024년 하반기 사업 전략은 ESG+E(환경, 사회, 거버넌스, 경제) 원칙을 따르고 있다.태국 우정국은 2024년 4분기부터 연료 소비를 줄이기 위해 전기자동차(EV)를 사용한다고 덧붙였다. 2030년까지 85%, 2040년까지는 완전히 EV로 전환하는 것을 목표로 한다.물류 및 운송 산업에서 국내 익스프레스형 EMS 서비스가 가장 크게 성장했다고 밝혔다. 특히 전자상거래 및 소매업 분야의 확장에 더해 빠르고 신뢰할 수 있는 서비스, 다양한 배달 옵션 제공을 통해 2023년 이후 소포 물량이 12.92% 증가했다.

남아프리카공화국 사립학교 및 대학재단 그룹인 애드브테크그룹(AdvTech Group)에 따르면 2020년 12월 말 마감 연간 세전이익은 R12억6000만랜드로 전년 11억7000만랜드 대비 7% 증가했다.연간 매출액은 전년 대비 8% 확대돼 55억랜드를 기록했다. 중국발 코로나-19 사태에도 불구하고 빠르게 온라인 수업으로 전환했기 때문이다.2020년 코로나-19 사태 속에서 애드브테크 그룹은 3주만에 7만5000명의 학생들을 온라인 학습으로 전환시켰다.자본 지출은 수요를 충족하기 위해 학습 사이트의 용량을 늘리고 온라인 및 하이브리드 솔루션 제공을 지원하는 장비를 개선하는데 초점을 맞췄다.애드브테크그룹의 전용 온라인 플랫폼은 장거리 온라인 교육 매출액 1800만랜드 증가에 기여한 것으로 분석된다.▲애드브테크그룹(AdvTech Group) 홈페이지

인도 미디어 업체인 자그란 프라카샨(Jagran Prakashan)에 따르면 2020년 12월 마감 3분기 순 매출액은  Rs 40억2610만 루피로 전년 동기 대비 27.19% 감소한 것으로 집계됐다.2019년 동기 순 매출액은 55억2980만 루피였다. 2021 회계연도 3분기 순이익은 7억7910만 루피로 전년 동기 7억5900만루피 대비 2.65% 증가했다.2021 회계연도 3분기 EBITDA 는 14억7710만 루피로 전년 동기 15억7450만 루피 대비 6.19% 축소됐다. 3분기 EPS는 2.77루피로 전년 동기 2.56루피 대비 늘어났다.▲자그란 프라카샨(Jagran Prakashan) 로고

오스트레일리아 구직웹사이트 Seek에 따르면 투자자들에게 현재 회계연도인 2018/19년의 수익 및 매출 성장이 크게 둔화될 것이라고 경고했다.주가는 9개월만에 최저치인 A$ 19.94달러로 급락했다. 지난 회계연도인 2017/18년 외국 기업들에 대한 비 현금성 손실액을 1억7800만달러로 책정한바 있다.브라질 및 멕시코 등의 경제 및 정치상황의 악화로 브라질온라인(Brasil Online), 온라인커리어센터멕시코(Online Career Center(OCC)Mexico) 등의 장부가치를 낮게 평가해야할 것으로 판단되기 때문이다. ▲Seek 로고

  ▲롯데의 동반성장 회의 및 세미나(출처 : 홈페이지) 외형적으로 롯데의 성과는 최근 어떤 대기업이 이룬 실적보다 더 화려하다. 철저한 성과(performance)를 기준으로 임직원의 급여나 승진을 결정하면서 그룹 계열사끼리도 협력이 없을 정도로 내부경쟁이 심하다고 한다.성과는 단기(short-term)적 성과, 장기(long-term)적 성과로 나눌 수 있으며 좋은 기업이라면 이 2 가지 성과가 균형(balance)을 이루는 것이 가장 바람직하다.롯데의 성과를 국가정보전력연구소가 개발한 SWEAT Model의 긍정적(positive) 요소(element)인 이익(profit)과 부정적(negative) 요소인 위험(risk) 관점에서 진단해 보자. ◈ 거침없는 성장, 막강한 유통강자로 부상했지만 달성 불가능한 목표도 세워롯데의 눈부신 성과는 훌륭하다. 수십 조원의 외형을 가진 대기업을 불과 몇 년 사이에 2배로 성장시키기는 어렵다.2006년 30조, 2008년 41조를 거쳐 2015년 롯데는 68조원의 매출을 달성했다. 유통부문의 신규진출, 신사업 진출, 성공적인 M&A를 통해 불과 10년 만에 2배 이상 성장한 셈이다.국내사업뿐만 아니라 중국, 베트남, 인도네시아, 러시아, 인도 등에서 추진하고 있는 복합유통사업도 최근 3년간 연간 109% 성장하고 있다고 한다.롯데는 2018년 그룹 매출목표 200조원 중 30% 이상을 해외에서 올린다는 구상을 갖고 있다. 해외사업은 유통뿐만 아니라 계열사인 호남석유화학도 중국에 공장을 짓고 있지만 현재의 상황에서 달성은 어렵다고 판단된다.롯데는 제과와 음료의 제조와 브랜드 가치를 바탕으로 직접 판매망을 구축하는 단계를 거쳤다. 유통으로 진출한 후 구매력(bargaining power)으로 생산자 및 공급자를 지배하는 방법을 채택했다.1990년대 공장자동화를 통한 대규모 생산이 소비를 초과하면서 소비자와 접점을 관리하고 구매력을 가진 유통업체가 제조업체를 통제할 능력을 확보했다. 롯데는 이러한 산업의 패러다임(paradigm) 변화를 잘 파악해 대처했다고 볼 수 있다.국내 다른 유통기업이 가치사슬(value chain)을 한 단계에서만 이익을 창출하는 것과 달리 롯데는 원료가공 & 수입, 제조, 물류, 판매, 사후 서비스(A/S) 등 전 영역에서 이익을 남긴다.간단히 설명하면 제조하면서 이익을 남기고, 매장에서 판매하면서 마진을 남기고, 카드로 할부를 해 줘 이자를 챙긴다.오프라인뿐만 아니라 온라인, TV 홈쇼핑도 강점을 가지고 있다. 신세계그룹, GS그룹 등 다른 경쟁기업이 가치사슬은 일부만 통제하기 때문에 롯데의 적수가 되기는 어렵다고 판단된다.과거 삼성그룹의 구조조정본부(이하 구조본)처럼 그룹차원에서 컨트롤센터(control center)를 만들고 계열사가 독자적인 행동을 하지 못하도록 통제한다면 소비자, 정부 등 다른 이해관계자가 파악하지 못하게 이익을 극대화할 수 있는 방법을 얼마든지 찾아낼 수 있다.이건희 회장이 거대 삼성을 통제하기 위해 구조본을 만든 것처럼 롯데는 명확한 조직을 가지고 있지 않았지만 신격호 회장의 리더십으로 잘 이끌어 왔다.그러나 신동빈 회장체제의 롯데에서 이 메커니즘(mechanism)의 어떻게 작동할지는 미지수이다. 이미 MB정부부터 불어 닥친 ‘반롯데 정서’가 사회적으로 더욱 팽배해지고 있어 롯데가 이를 극복할 수 있을지는 불명확하다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

◈아르바이트생에게 매출을 할당하는 것을 불법이지만 근절되지 않아최근 생활비나 학비를 벌기 위해 아르바이트를 하는 청소년, 대학생 등이 많이 늘어나고 있다. 그런데 이들에게 아르바이트를 하는 대신에 매출을 할당하는 경우가 많다.당연하게 불법행위임에도 불구하고 고용주인 ‘갑’이 강요하기 때문에 ‘을’의 위치인 아르바이트생(이하 알바생)이 거부하기 어렵다.국내에 진출한 외국계 기업인 SPA브랜드업체 중에서 아르바이트를 하려는 학생들에게 자사의 의류를 의무적으로 구매하도록 한 사례가 있었다.아무리 알바생이라고 해도 자사의 매장에 근무하려면 당연하게 자사의 제품을 입고 입어야 한다는 주장을 펼쳤지만 여론은 비판적이었다.알바생에게 매출을 강요하는 곳은 의류매장뿐이 아니고 기타 판매점, 음식점, 술집 등으로 다양하다.한국의 경우 일부 편의점이 알바생에게 판매하다가 남은 김밥이나 음식을 먹도록 해 욕을 먹었지만 근무환경은 크게 개선되지 않았다.발렌타인 데이나 크리스마스 등에 선물용 상품을 많이 주문해 알바생에게 판매를 강요하고 할당량을 달성하지 못하면 급여에서 부족한 금액만큼 공제하고 주거나 아예 주지 않는 경우도 있다.알바생의 입장에서 불합리하지만 불황기에 아르바이트를 할 수 있는 곳을 찾기 어려워 항의도 제대로 하지 못한다.일부 편의점이나 프랜차이즈의 경우 소위 말하는 불량 알바생에 대한 명단을 공유하기도 한다. 한 점포와 분쟁을 일으킨 알바생이 다른 점포에 취직하지 못하도록 막는 것이다.점포와의 분쟁이 알바생의 잘못이 아니라 점주의 최저임금 미지급, 초과 근무시간 강제, 계약조건에 없는 업무지시, 성희롱, 폭력 등에서 초래된 경우도 많아. 오히려 나쁜 점주는 자신의 잘못을 덮기 위해 더 악의적인 소문을 내기도 한다. ◈ 정부의 관리감독이 허술하고 정규직 채용을 미끼로 노동착취를 강요학생들은 단순히 계산만 하는 편의점이나 육체노동이 전부인 창고보다는 의류판매점이 향후 직장을 선택할 때 유리하게 작용할 것이라는 생각에서 선택한다.실제로 일부 서비스업체들은 자사의 매장에서 아르바이트를 한 경험이 있는 지원자를 우대하기도 하고 실적이 좋은 아르바이트생을 정규 직원으로 채용하기도 한다.경험을 가진 사람이 무경험자보다 업무 적응능력이 뛰어나고 이미 아르바이트 근무를 통해서 실력을 검증했기 때문이다.요즘처럼 정규직으로 취업이 어려운 시기에 아르바이트를 하다가 정규직이 될 가능성이 있다면 이는 행운에 가깝다.알바생들이 고용주나 정규직 직원의 노동착취와 성희롱 등을 적극적으로 문제삼지 못하는 이유다.학생은 아니지만 가정주부나 구직 청년들 중에서 아르바이트로 생계를 유지하는 사람도 많은데 이들이 상황도 미성년자인 청소년과 마찬가지로 나쁜 고용주에게 착취를 당한다.청소년은 미성년자이기 때문에 그럴 수 있다고 하지만 성인들조차도 불합리한 고용조건이나 근로환경을 문제삼지 않는 것은 이해하기 어렵다고 말하는 사람들이 많다.하지만 용돈을 벌고 사회경험을 하기 위해 아르바이트를 하는 청소년보다 생계비를 벌기 위해 아르바이트를 하는 성년의 처지가 더 열악하다.알바생을 고용하는 점포나 기업들은 알바생의 처지나 생각을 누구보다 잘 알기 때문에 이를 악용하는 것이다.사회적인 물의를 일으킨 업체들도 시끄러운 시기만 지나면 언제 그랬냐는 듯이 다시 옛날로 돌아간다. 오히려 은밀하게 착취하는 구조로 진화한다.정부기관, 언론, 시민단체도 잠시 관심을 가질뿐 나쁜 관행을 없애기 위해 오랫동안 관리감독과 감시를 하는 수고를 하지 않는다. 나쁜 아르바이트 고용관행이 사라지지 않고 오히려 기승을 부리는 이유다.   – 계속 - 김백건 <국가정보전략연구소 윤리경영팀장> 

LS가 어떻게 보면 한 물 간 전선사업을 분리해 독립했을 때 많은 전문가들은 LS의 미래에 대해 우려를 표명했다. 단순 기술과 저렴한 인건비에 의존하는 전력산업이 국내에서 성숙기를 지나 쇠퇴기에 접어들었기 때문이다. 그러나 LS는 LS전선과 LS산전을 중심으로 분할과 합병을 거쳐 독립한지 10년도 되지 않아 재계 서열 13위 기업군을 형성했다.하지만 급성장하면서 독과점과 담합논란에 휩 쌓였고, 부정행위로 사회적으로 엄청난 손해를 끼쳐 브랜드 이미지가 손상됐다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 화려한 성장신화 이면에는 막대한 부채가 자리잡아LS는 짧은 시간 내에 급성장했다는 점을 강조하고 있다. 지난 10년 동안 매출은 4배, 이익은 3배나 성장했다. 문어발 확장을 하는 대기업들과는 달리 본업인 산업용 전기, 전자, 부품소재, 에너지 분야에서 국내경쟁력을 바탕으로 글로벌 성장전략을 펼쳐 급성장하게 된 것이다.그룹의 핵심계열사인 LS전선은 2008년 미국 업체인 수페리어에식스를 인수하면서 1조 2000억 원 규모를 투자했다. 내부 잉여금이 부족해 회사채 발행, 차입금 등으로 9000억 원을 끌어다 사용했다.당시만 해도 국내업체에 불과한 LS전선이 수페리어에섹스를 인수해 글로벌 1위 업체도 도약할 수 있을 것이라는 기대감이 높았지만, 수페리어에섹스의 실적부진이 계속되면서 애물단지로 전락했다.실패한 M&A로 인해 LS전선의 재무구조를 악화일로를 걷고 있다. 매출은 2010년 7조 7700억 원, 2011년 8조 8400억 원로 상승하다가 2012년 7조 9100억 원으로 오히려 감소하고 있다.같은 기간 영업이익도 감소하고 있다. 2010년 영업이익은 2500억원, 2011년 500억원으로 급감했다. 2012년 1100억 원을 기록했다.2011년에는 당기손손실을 기록해 재무구조에 대한 우려가 제기되고 있다. 2012년에는 영업이익이 1100억 원이나 되었지만, 차입금에 대한 이자비용이 1600억 원에 달하면서 370억 원의 당기손손실을 냈다. 같은 기간 부채비율도, 2010년 687%, 2011년 533%, 2012년 825%로 높은 편이다. LS전선뿐만 아니라 LS전체적으로 봐도 경영실적은 우려할 만한 수준이다. 2012년 말 기준 그룹의 매출은 약 34조원인데, 국내 매출은 29조 3000억 원, 해외 매출은 38억 4000만 달러이다. 2008년부터 글로벌 경영을 강조했지만, 아직도 매출의 90%이상을 국내에서 달성하고 있다.매출의 90% 이상을 국내에서 달성하고 있지만 영업이익의 95%가 국내에서 난다. 영업이익을 보면 국내영업이익은 8000억 원인데 반해 해외에서 내는 영업이익은 400만 달러에 불과하다. 해외의 자산과 매출을 감안하면 영업이익은 매우 적은 편이다. 금융전문가들은 LS가 무리한 M&A로 막대한 부채를 짊어지고 있어, 당분간 좋은 실적을 내기는 어려울 것으로 전망한다.2008년 금융위기 이후 선진국을 중심으로 전력산업에 대한 투자가 급감하고 있고, 국내시장도 2013년 원전비리 여파로 국민의 여론이 호의적이지 않다. MB정부가 친기업 정책으로 원전에 대한 투자를 늘렸지만, 기업들의 부정행위로 인해 국가적 손실이 천문학적인 규모라는 것이 밝혀진 이후 전력산업에 대한 투자는 주춤거리고 있다.아프리카, 중동, 중앙아시아, 라틴 아메리카 등 신흥공업국을 중심으로 전력인프라에 대한 투자가 늘어나고 있지만 이들 국가가 재원확보에 애로를 겪고 있어 예상만큼 커지기는 어렵다. 중국업체들이 정부의 대규모 차관을 무기로 신흥공업국 시장을 싹쓸이 하고 있는 것도 LS가 해외시장을 확대하는데 걸림돌로 작용하고 있다. LS가 부채비율이 높고, 전체 자산규모에 비해 현금 및 현금성 자산의 비율이 너무 낮아 매출이나 영업이익이 감소할 경우 대응책을 찾기 어렵다는 점도 고민거리다. 주력기업의 실적부진과 더불어 비주력기업들의 실적도 양호한 것은 아니다.LS, 두산엔진 등이 합작 투자했던 선박용 주물업체인 캐스코도 실적부진으로 경영상 어려움을 겪고 있다. 창조제조기업인 알루텍도 2010년 적자로 전환된 이후 전방산업이 건설업 부진이 장기화되면서 회생가능성이 낮아지고 있다. 모기업이 LS전선이 유상증자에 참여해 긴급자금을 수혈하기는 했지만, 정상화될 가능성은 높지 않다.LS가 사업을 영위하고 있는 산업이 폭발적인 성장이 기대되는 미래지향적 사업이지 않아 실적이 급작스럽게 좋아지기는 어렵다. 이런 이유로 LS가 막대한 규모의 부채를 해결하기는 쉽지 않을 것으로 판단된다.  ◇ 담합과 비리로 인한 이미지훼손을 극복하기 쉽지 않아1980년대 이후 미국식 자본주의가 글로벌 시장에 확산되면서 주창된 원칙이 ‘주주가치 극대화’이다. 자본주의가 발전하기 위해서는 기업의 주인인 주주들의 이익이 최우선적으로 보장돼야 한다는 원칙이다.기업의 다른 이해관계자인 임직원, 협력업체, 소비자, 사회, 국가에 대한 배려는 무시됐다. 무조건 주주가 행복하고, 주주가 자신의 투자 이익금을 충분하게 받아야 투자가 늘어나고, 기업활동이 활성화된다는 논리다.주주이익을 극대화하기 위한 방법으로 적대적 M&A가 성행했고, 기업들은 시장지배력을 바탕으로 이익을 늘리기 위해 공정한 시장질서를 파괴하는 담합행위를 자행했다. 담합과 부정행위야말로 기업이익을 극대화하는 ‘요술방망이’였기 때문이다. 지난 10여 년 동안 국내 다른 대기업의 성장한 이유와 마찬가지로 LS가 급성장한 배경에도 적극적인 MA&와 담합이 자리잡고 있다. LS는 1000억 원 규모 미만의‘스몰 딜의 명수’라는 별명을 얻을 정도로 니치 마켓(niche market, 틈새시장)을 장악할 수 있는 M&A도 적극적으로 했고, JS전선과 같이 시장지배력을 확대할 수 있는 M&A도 피하지 않았다.LS전선의 자회사인 JS전선이 한국전력기술의 임직원과 공모해 원자력 발전소인 신고리 1호기와 2호기, 신월성 1호기와 2호기에 납품할 전력선의 시험 성적서를 위조해 2008년부터 2011년까지 납품했다.2013년도에 LS의 지주회사인 ㈜LS와 LS전선도 한수원이 발주한 원전 케이블 입찰에서 담합한 혐의가 발각돼 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았다. LS전선은 2001년 철도청 전력선 구매입찰에서도 담합했지만, 자신신고를 해 면죄부를 받기도 했다. 농기계 제조회사인 LS엠트론도 2013년 5월 담합행위로 인해 공정거래위원회로부터 벌금을 부과 받았다. 공정거래위원회는 국내 농기계제조업체인 (주)LS, LS엠트론, 동양물산, 국제종합기계, 대동공업 등 5곳이 가격을 담합했다며 총 234억 원의 과징금을 부과했다.정부가 농기계 가격에 대해 적절한 감시감독을 게을리하면서 이들 업체들이 쉽게 담합을 결정할 수 있었다. 국내에서 장기간 다수의 담합행위를 한 LS전선은 2014년 4월 EU(유럽연합)으로부터 1130만 유로(약 162억 원)의 과징금을 부과 받았다.EU는 국내업체인 대한전선을 포함해 일본 3개회사, 유럽 6개회사 등 총 11개 업체들이 1999년부터 전선가격을 담합했다고 결론을 내렸고, 과징금을 부과했다.LS가 성장하는 과정에서 담합이 주요 역할을 했다는 것을 부인하기 어렵다. 성숙기에 들어선 시장에서 독과점과 담합이 아닌 방법으로 대규모 이익을 얻기는 어렵기 때문이다. 지난해부터 드러나기 시작한 담합혐의가 비단 LS만의 문제가 아니지만, LS가 비난을 피하기는 어렵다.최근 대주주의 배임혐의로 사회적 비난이 가해지고 있는 LIG그룹 사태도 LS에 부정적인 영향을 끼치고 있다. 비록 LS가 직접 고객들을 상대하는 B2C(Business to Customer)사업이 아닌 B2B(Business to Business)사업을 하기 때문에 담합으로 인해 추락한 이미지를 복원해야 한다. 문제는 LS가 이미지를 복원하기 위해 노력하지 않고 있다는 점이다. 원전비리사건도 사건의 주범인 JS전선을 상장 폐지시키고, 1000억 규모의 원전발전기금을 내는 선에서 마무리하려고 하고 있다.JS전선의 소액주주들에 대한 피해규제도 하지 않고, 직접피해액만 2조원이 넘는 원전비리사건을 단돈 1000억 원으로 덮으려는 것도 용납 받기 어렵다. 아무리 LS가 B2B사업을 하는 기업이라고 해도 이미지훼손 문제를 해결하지 않는다면 기업의 신뢰도를 높일 수 없다.LS가 사업적 위기를 해결하는 방법이 ‘가장 잘하는 분야에 집중하고, 본업을 중심으로 미래 성장동력을 개발하고 개척한다’라고 하는데, 이는 사업(business) 위기극복 방안이고, 이미지 극복방안은 아니다. 이미지를 회복하지 못하면 LS의 미래도 없다.- 계속 -

라면시장의 압도적인 점유율을 기반으로 업계 1위를 유지하고 있는 농심은 스낵시장에서 재도약의 발판을 마련하고, 생수시장에서 백산수로 삼다수의 영광을 재현하기 위해 노력하고 있다. 하지만 라면시장과는 달리 스낵시장, 생수시장, 커피시장 등에서는 고전을 면치 못하고 있다.특히 신성장동력으로 주력하고 있는 생수시장은 예전의 영화를 누리기 어렵고, 새로 진입한 커피시장에서도 기대한 성과를 내기 어려울 것으로 전망된다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 창립 50년인 2015년 매출 4조 목표 설정 농심의 사업비전인 비전 2015를 ‘고객과 함께 건강화 행복을 추구하는 글로벌 식품기업’으로 설정하고 매출 4조원 달성, 세전 이익 5000억, 10개 파워브랜드 확보 등의 세부 목표를 세웠다.신성장동력을 확보하고 해외진출을 가속화해 비전 2015를 달성할 계획이다. 그리고 ‘더 좋은 상품과 서비스로 보다 나은 삶에 공헌한다’는 경영이념을 실천하기 위해 3대 정신, 4대 핵심가치, 4대 전략을 추진하고 있다.3대 정신은 창조정신과 개척의지를 핵으로 하는 개물성무(開物成務), 이웃과 더불어 내가 가진 좋은 것을 기꺼이 나누고 함께 행복하기를 추구하는 농심철학(農心哲學), 더 나은 세계를 열고자 부단한 혁신과 도전의지, 꺼질 줄 모르는 열정이 함축된 도연정신(道延精神)을 말한다. 4대 핵심가치는 무한창조, 고객행복, 최고장인, 주인의식 등이다. 무한창조는 지속적인 도전과 혁신으로 새로운 가치를 창출하는 것을 말하며, 고객행복은 시대정신에 부응해 내∙외부 고객의 행복을 구축하는 것을 말한다.최고장인은 세계시장에서 통하는 최고의 기술과 지혜를 축적하는 사람을 의미하며, 주인의식은 일에 대한 열정을 갖고 정도를 궁구하며 책임을 완수하는데 필요한 자질이다. 4대 핵심가치를 실천하기 위한 4대 전략은 핵심역량 강화, 글로벌 사업확대, 고객가치 창출, 신성장동력개발 등이다. 핵심역량을 신용과 상품으로 정하고, 소비자로부터 신용을 획득하고, 소비자의 가치를 창출하는 상품을 개발하는데 역량을 강화하겠다는 의지를 표명하고 있다.국내 중심의 식품회사에서 글로벌 식품회사로 성장하겠다는 글로벌 사업확대, 기업의 가치는 고객으로부터 출발한다는 고객가치창출도 전략적 관점에서 접근하고 있다. 그리고 라면, 스낵제품에 한정된 제품군을 음료, 커피 등 식품업계 전반으로 사업영역을 확장해 지속 가능한 성장모델을 구축하기 위해 노력한다. 비전 2015에도 불구하고 매출이 정체를 벗어나지 못하고, 매출의 10%를 담당하던 삼다수 사업을 잃은 후 2013년 ‘도전’을 경영지침으로 삼고 공격경영을 선언했다.도전과제로 백두산 백산수 국내시장 성공적 정착, 신라면블랙 파워브랜드화, 커피시장 성공적 진출, 감자칩 시장 1위 탈환 등을 정했다. 특히 10년 이상 어렵게 일군 생수시장에서 입지확보는 매우 중요한 과제다. 하지만 지난해 이런 노력에도 불구하고 농심의 실적은 저조했다. 2014년 들어서도 기존 제품의 시장지배력 강화, 신사업 조기안착, 해외시장 확대 등을 중점과제로 선정해 공격적인 마케팅을 하고 있다. 농심의 제품 중 신라면, 짜파게티, 너구리, 육개장 사발면, 안성탕면 등은 1980년대 출시된 제품이지만 아직도 주력제품으로 자리매김하고 있다.생수사업과 커피사업이 신사업에 해당되는데, 둘 다 모두 지난해부터 시장진입을 위해 노력했지만 큰 진전이 없다. 해외시장 확대의 경우 2015년 매출 목표 4조원 중 1조원을 해외에서 달성하고, 해외수출 국가도 현재의 70여 개국에서 100여 개국으로 확대하겠다는 의지를 불태우고 있다. 현재까지의 실적을 보면 창립 50주년이 되는 2015년에 비전 2015의 목표인 매출 4조원 달성은 어려울 것으로 예상된다.삼다수의 대체제품인 백산수로 야심 차게 추진 중인 생수사업도 국내시장에서 자리를 잡지 못하고 있으며, 세계 최대의 소비시장인 중국에서 상표권 시비가 붙어 브랜드명을 유지할 수 있을지 불투명하다. 커피도 녹용이 들어간 고급커피를 출시했지만 너무 비싸 일반 소비자의 접근이 어렵고, 효능에 대해서도 적절하게 어필하지 못해 시장 포지셔닝에 실패했다는 평가를 받는다.2013년부터 도전을 강조하며 임직원들 독려하고 있지만, M&A로 덩치를 키우지 않는 이상 비전 2015 달성은 요원할 것으로 판단된다.◇ 소비자의 건강과 행복의 추구하는 식품회사가 목표농심은 생명과 문화를 중시하는 한국의 전통 음식문화를 바탕으로 소비자의 건강과 행복을 추구하겠다는 의지를 내 비치고 있다. 이러한 의지와 달리 농심의 주력제품인 라면, 스낵 등은 한국 전통 음식문화나 소비자의 건강과는 거리가 멀다.라면의 경우 기름에 튀겨 건강에 해롭다는 인식에서 시작해 우지파동, 스프에 MSG첨가 논란 등으로 건강을 위해서는 멀리해야 하는 혐오식품으로 분류된다. 아이들의 간식인 스낵류도 과도한 나트륨 첨가, 튀김기름의 오남용 등으로 부모들이 자신의 아이에게는 주기 싫은 간식에 포함된다. 하지만 처음부터 라면이라는 제품으로 국민 식생활개선과 가난구제라는 목표를 갖고 사업을 시작했기 때문에 소비자의 불신을 타파하고 안전한 먹거리를 생산하기 위해 지난 50년 동안 노력하고 있다.식품안전을 고객과의 약속이라는 이름으로 실천하기 위해 안전한 제조공정, 건강한 식품생산을 위해 노력하고 있다고 말한다. 소비자의 건강을 고려해 NO 방부제, 웰빙제품 개발, 건강유지 사용, 기능성 소재개발, NO MSG, 영양가치 고려, 나트륨 저감화 등을 실천하고 있다. NO 방부제는 위해성 논란을 불러 일으킨 방부제를 사용하지 않겠다는 것이며, 제품의 산패를 막기 위해 항산화제로 천연 토코페롤과 녹차에서 추출한 카데킨을 사용한다. 면발을 기름에 튀겨 유해성 논란이 있어 이제는 기름에 튀기지 않는 논프라잉 공법을 개발했다.2005년부터 건강에 좋은 식이섬유를 양파칩에 포함시키고 있다. 라면과 스낵에 국민들의 섭취가 부족한 칼슘을 넣고 있으며, 각종 영양소를 골고루 섭취하도록 다양한 제품을 개발하고 있다. 농심은 NO MSG(Monosodium Glutamate)정책을 채택해 2007년 2월부터 인체에 해로운 MSG를 라면과 스낵제품에 넣지 않고 있다.MSG는 ‘글루타미산 일나트륨’을 말하는 것으로 주성분인 L-글루탐산나트륨과 화학적합성품인 첨가물을 50% 이상 함유하거나 향신료, 염화나트륨(식염), 전분, 포도당, 설탕, 텍스트린 중 1종 이상을 혼합, 희석한 화학 조미료를 말한다. 2000년대 초반까지 국내 조미료 회사들이 주로 사용했지만 유해성 논란을 겪으면서 시장에서 퇴출된 물질이다.최근 한국 식품의약품안전처(KFDA)가 인체에 유해하지 않다고 결론을 내렸지만 대부분의 소비자는 여전히 MSG의 안전성에 의문을 품고 있어 두려움을 해소하기는 어려울 것으로 전망된다. 소금인 나트륨도 국민건강을 해치는 주범으로 꼽히고 있는 물질이다. 인체에 없어서는 안되는 물질이지만 한국인의 경우 과도하게 섭취해 고혈압, 당뇨 등 각종 성인병에 걸리는 사람들이 늘고 있다. 스낵을 먹는 아이들의 경우에는 나트륨을 과도하게 섭취할 경우 사망에 이르기도 한다.성인병도 성인보다는 아이들의 생명에 더 치명적인 영향을 끼친다. 이런 실정을 감안해 나트륨의 사용을 최소화하고 칼륨, 식이섬유 등 성장기 아동에게 필수적인 영양성분을 포함시켜 제품개발을 하고 있다. 농심뿐만 아니라 식품업체들은 모두 MSG, 나트륨, 유지, 색소, 각종 조미료 등을 사용하지 않을 수 없기 때문에 소비자건강과는 거리가 멀다. 색소나 조미료 등을 넣어 소비자의 입맛을 길들이고, 중독시켜야 충성고객으로 만들 수 있고 자연스럽게 시장점유율과 매출을 높일 수 있기 때문이다.밀, 옥수수, 대두 등과 같은 GMO농산물도 유해성 논란이 끊이지 않고 있지만, 저렴하기 때문에 사용하고 있는 실정이다. 원가를 절감하고 이윤을 높이는 것은 기업의 경영목표이지만, 소비자의 건강도 그에 못지 않게 중요하다.식품기업이 지속가능성장을 유지하려면 눈 앞의 이익보다는 장기적인 관점에서 자사의 소비자 건강을 먼저 배려해야 한다.- 계속 -

한라는 한 때 재계서열 12위의 기업집단으로 한라건설, 한라시멘트, 한라중공업, 만도기계 등 21개의 계열사를 보유하기도 했다. 그러나 IMF외환위기 당시 그룹이 공중 분해된 이후 건설만으로 겨우 명맥을 유지하며 과거의 영화를 회복하기 위해 노력했다.2008년 만도를 인수하면서 자신감을 회복했고, 2012년 창업 50주년을 맞이해 100년 기업으로 성장하겠다는 의지를 다졌다. 한라의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 사랑 받는 기업, 우량기업이라는 비전 설정한라는 100년 기업이 되기 위한 중장기 비전(Vision)으로 ‘사랑 받는 기업, 우량하고, 튼실한 세계적 기업’을 정했다.사랑 받는 기업은 환경친화적인 기업, 사회적 책임을 다하는 기업, 투명하고 도덕적인 기업, 노사가 화합하고 임직원 상하, 동료간에 원활한 소통이 이루어지며 훈훈한 정이 통하는 기업, 우리를 둘러싼 모든 사람들과 함께하는 Good relationship 기업을 말한다. 기업이 주변의 모든 이해관계자로부터 사랑을 받을 수 있어야 영속적인 기업이 될 수 있다는 점을 강조한다.다음으로 우량하고 튼실한 세계적인 기업은 재무 안정성과 지속성장을 통해 주주가 투자하고 싶은 기업, 최고 품질의 제품과 서비스로 고객에게 만족을 넘어 행복을 전하는 기업, 한라 인재상을 기반으로 우수인력을 양성하고 임직원이 높은 사기와 자긍심을 가지고 항상 근무하고 싶어하는 기업, 우수 인력과 기술력을 토대로 각 분야에서 영향력을 발휘하는 기업 등이다.우량하고 튼실한 기업이라는 것이 매우 추상적인 개념인데, 이를 구체화하기 위해 기술력을 통해 최고 품질의 제품을 개발해 고객을 만족시키는 방법을 설명하고 있다. 인력양성도 기업의 주요 임무라는 점도 비전에 명시하고 있다. 2012년 창립 50주년을 맞이해 비전을 달성하기 위해 ‘Think Global, Work Smart’라는 슬로건을 만들었고 품질경영, 세계화, 지속가능경영의 목표를 세웠다. 세계화를 통해서만 한라의 미래가 있다는 점을 명확히 한 것이다.그리고 임직원들의 공모를 통해 ‘꿈과 열정으로 High! Higher! HALLA!(높이, 더 높이, 한라)’라는 슬로건도 제정했다. High는 과거 50년을, Higher는 향후 50년이라는 의미를 담고 있으며, 점차 성장하는 모습을 압축한 것이라고 한다. 2010년에는 2015년까지 매출 17조원 달성이라는 5개년 중기계획을 수립했다. 우선 만도는 비전으로 ‘Global Leader of Safety & Convenience’으로 정하고 ‘2015년 세계 1등 제품을 보유한 글로벌 30위 자동차시스템 회사’로 성장하겠다는 목표를 세웠다.만도는 글로벌화를 위해 해외에 생산공장을 늘리고 있으며, 품질경영을 위해 만도 글로벌 R&D센터를 중심으로 핵심기술을 개발하고 미래 성장동력을 발굴하고 있다. 2012년의 경영방침도 지속가능 경쟁력 배양으로 정한 이후 기업의 경쟁력을 향상시키기 위해 다각도의 노력을 기울이고 있다. 하지만 만도를 제외하고 어떤 계열사도 우량기업이나 지속가능 경쟁력을 보유한 기업으로 평가 받지는 못하고 있다. 이대로 가다간 2015년의 중기계획목표도 달성하기 어려울 것으로 전망된다.직원들에게 막연한 꿈과 열정을 가지라고 하기 보다는 명확한 사업목표를 세우도록 해야 한다. 만도가 세계 1등 제품을 보유하겠다고 하는데, 특정 제품을 정해 세계 1등이 되겠다고 하는 것이 더 구체적이고 달성확률을 높일 수 있다. ◇ 정도경영을 강조하지만 노조파괴기업이라는 오명 받아한라는 창업자인 정인영 회장이 주창한 정도경영을 한라의 창업정신이자 자부심이라고 주장한다. 한라의 경영방침인 지속가능경영의 조건도 단순히 법과 제도를 준수하는 준법경영을 넘어 이해관계자 모두와 공존공영하겠다는 사회적 책임(social responsibility)과 의무를 다하는 수준으로 격상시켜야 한다고 말한다.정도의 의미도 ‘누가 지켜보지 않더라고 항상 옳은 일을 행하는 것’으로 정의하고 해서는 안되는 일을 하지 않고, 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다고 주장한다. 깨끗하고 투명한 방식으로 정정당당하게 경쟁하며, 신뢰를 기반으로 강한 경쟁력을 갖춘 기업이 되는 것이 한라의 정도경영의 목표다. 정인영 회장은 머리와 가슴, 땀만으로 목표를 달성해야 하고, 야합과 협잡, 다른 사람의 희생 위에서 이루어낸 성취는 자기기만이라고 말했다. 정치권과 거리를 두고, 오로지 기업경영에만 매진해 온 그의 인생을 보면 정도경영을 필생의 신념으로 지키기 위해 노력했다는 것을 이해할 수 있다.한국 현대사에서 대부분의 대기업이 불법 정치자금제공으로 검찰의 수사를 1번 이상 받았지만 한라는 피해갈 수 있었던 것도 정도경영의 결과라는 것이다. 하지만 정인영 회장 이후 아들인 정몽원 회장이 이끌고 있는 한라는 정도경영을 지키는 기업이라고 평가 받기 어렵다. 정몽원 회장의 경영철학이 무엇인지 명확하지 않지만 2008년 만도를 인수한 이후의 경영전략을 보면 정도경영과는 거리가 멀다.만도를 기반으로 덩치를 키우려는 전략을 추진하면서 정도경영 원칙도 사라졌고, 그룹의 비전인 사랑 받는 기업도 되지 못하고 있다.2012년 만도 노조가 임금협상을 요구하며 파업을 하자 한라는 직장폐쇄를 단행했다. 1500여명의 용역을 투입해 직장을 폐쇄하고, 친기업 성향의 복수노조 설립을 유도해 노-노간 갈등까지 부추겼다. 민주노총 산하의 금속노조가 강성노조라는 것은 누구도 부인하지 않지만 파업 3일만에 용역을 투입해 직장을 폐쇄한 것은 노사가 화합하고 정이 통하는 기업을 만들겠다는 비전과도 맞지 않는다. 만도가 한라에 재 인수된 이후 사업의 분할이나 부실계열사 지원으로 2015년 글로벌 30위 부품회사로 성장하겠다는 목표달성은 오히려 더 어려워지고 있다.모기업인 ㈜한라에 대한 무리한 지원은 만도의 성장잠재력을 훼손하고 있다는 평가를 받는다. 세계 1등 제품을 보유하기 위해서는 기술개발을 통한 품질향상이 중요한데, 직원들의 연합체인 노동조합을 인정하지 않고는 달성하기 어렵다. 1987년 민주화 항쟁 이후 국내기업의 노조는 임금과 근로조건 개선 외에 정치투쟁을 일삼고, 경영진이 받아들이기 어려운 조건을 요구하는 경우도 많았다. 하지만 한라가 신뢰를 강조하고, 정도경영도 정확한 정보를 모두가 공유하는 방법으로 실천할 수 있다는 신념을 갖고 있기 때문에 노조와 타협할 수 있는 여지는 많다.일부 전문가들은 초우량기업이었던 만도가 한라에 인수된 후 만신창이가 되었다는 주장을 한다. 돈이 되는 핵심사업은 분사되고, 미래사업은 별도로 만든 회사가 전담하고, 공장건설과 같은 프로젝트는 일감 몰아주기식으로 모기업인 ㈜한라에 맡겨지고 있다는 것이다. 정몽원 회장의 입장에서는 과거의 영화를 회복하기 위해 앞만 보고 달려도 시간이 부족하다고 느끼겠지만 정말 옛날의 화려한 시절로 돌아가고자 한다면 먼저 임직원과 주주, 사회, 국가 등 이해관계자를 설득해야 한다.한라의 새로운 비전이 무엇이고, 그 비전을 달성하기 위해 어떤 전략을 수립하고 있는지 등에 대한 명확한 계획을 갖고 있어야 한다. 한라의 현재 사업구조를 보면 자동차부품관련 사업을 빼면 제대로 영속 가능한 사업은 보이지 않는다. 그렇다면 결국 만도를 중심으로 한 자동차부품사업만 남기 때문에 만도의 임직원과 미래비전을 공유하는 것이 가장 중요한 일이다. 그럼에도 불구하고 만도의 노동조합과 극한의 대립을 하는 것은 이해하기 어렵다.만도가 모기업인 ㈜한라는 왜 지원해야 하고, 사업분할이나 별도부품회사 설립이 그룹의 전략과 일치하는지, 만도의 사업과 어떤 시너지를 창출할 수 있는지 등을 설명하고 이해를 구해야 한다. 한라의 성장과 발전이 만도 임직원의 미래와 복지에도 중요하다는 것을 공감시켜야 한다. 한라가 이해관계자에게 정확한 정보를 투명하게 공개하고 공유함으로써 정도경영을 실천하겠다고 했는데, 노조와 투자자에게 모두 관련 정보를 공개할 필요가 있다. 사회적 책임을 강조하며 지역사회에서 봉사활동을 하는 것도 중요하지만 직원과 투자자에 대한 사회적 책임부터 우선적으로 고려해야 한다.만도가 한라마이스터를 앞세워 ㈜한라를 지원하자 개인투자자뿐만 아니라 기관투자자들까지 크게 반발했던 것도 정보의 투명성 부족 때문이다. 만도의 주주들은 만도가 ㈜한라의 대규모 유상증자에 참여하는 것이 도움이 되지 않는다고 판단한 것이다. 정몽원 회장에게 그룹을 다시 키우는 것이 우선이겠지만 아버지 정인영 회장이 사적인 이익을 포기하고 평생을 지켜왔던 정도경영을 이어받는 것도 그에 못지 않게 중요하다고 생각해야 한다.영원히 죽지 않고, 늙지도 않는 사람이 없듯이 기업도 불노장생(不老長生)할 수는 없다. 기업의 수명을 늘리고 덩치는 키우는 일도 중요하지만, 기업이 추구하는 가치를 실현하고, 사회적 책임을 이행하는 것이 더 중요하다.이제 정몽원 회장도 노조와 투자자를 진심으로 설득해 같이 공감할 수 있는 비전을 세우고 정도경영을 실천하려는 노력을 기울여야 본인이 그토록 원하는 한라의 영화를 재현할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –