20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 25년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 내놓을 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.이번에 출간한 '기업문화 대전환 - 대림그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 대림그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 2026년 말까지 총 500여 권 이상의 책을 집필할 계획을 갖고 있는 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.우리나라 최고 기업문화 전문가로 평가받는 민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 대림그룹 : SWEAT Model 평가' 책 표지 안내 [출처=iNIS]◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ 대림그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12822 사업 : 제품과 시장 …13323 성과 : 이익과 위험 …13824 조직 : 일과 사람 …14425 시스템 : 경영도구와 운영 …14926 종합평가와 발전방향 …15527 대림그룹의 기업문화 진단 후기 …160참고문헌 …166◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - 대림그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 서적 목록 안내▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - SK그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - GS그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - CJ그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 금호그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 효성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 한화그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 한진그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 두산그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 현대그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 동부그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 대림그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 대성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 한라그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - KCC그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 농심그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - LS그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - STX그룹(출간)

대림도 이제 3세 경영으로 넘어가려는 시점에 있다. 한국 대기업의 역사가 60여 년을 넘어서면서 일부 기업은 아직 2세 경영을 유지하고 있지만, 많은 대기업이 3세 경영에 들어갔거나 준비 중이다.창업자가 경영부실로 그룹을 망하게 한 경우도 있지만, 2세, 3세로 넘어 오면서 경영부실은 심화되고 있다. 황제형 오너경영을 한국 대기업의 핵심경쟁력이라고 말하는 전문가들도 있지만, 반드시 그런 것은 아니었다는 것은 이미 입증되었다. 대림만의 문제는 아니지만, 3세 경영에 대한 논의가 활발해져 이 이슈를 다뤄볼 필요가 있다.◇ 오너경영의 장점과 단점은 무엇인가대기업의 경쟁력은 오너경영에서 나온다고 말하는 사람들이 많다. 오너가 황제처럼 모든 의사결정을 주도하고, 신속한 의사결정을 통해 사업속도를 높인 것이 국내 대기업이 단기간에 급성장한 비결이라고 말한다.많은 기업들의 사례를 조사하면서 오너경영이 장점도 있지만 단점도 그에 못지 않게 많다는 것을 발견했다. 국내 대기업이 대부분 3대를 넘기지 못하고 망하는 것도 오너경영의 폐단 때문이다. 몇 년 전부터 들어 대기업 오너들의 수난사가 계속되고 있다. 횡령과 배임 혐의 등으로 재판을 받고 있거나 수감되어 있는 오너가 역대 최고치를 기록하고 있다.검찰이 불구속 기소를 하고, 법원도 국가경제발전에 기여한 공을 감안해 집행유예를 선고하던 관행도 변화되고 있다. 박근혜정부가 경제민주화를 주장하면서 검찰이나 법원도 한국 대기업의 잘못된 경영행태를 바로잡겠다는 의지를 다지고 있다. 국민들도 ‘만인은 법 앞에 평등하다’라는 평범한 진리가 구현되기를 바라고 있다. 누구나 죄를 지으면 공평하게 벌을 받아야 한다. 최근 정부가 대기업 오너들의 비리행위에 대해 단호한 의지를 밝히면서 대기업들이 반발하고 있지만, 이들의 죄질이 나빠 과거처럼 용인하기 어려워졌다는 점도 고민거리다.창업자들은 공사수주를 위해 정치자금제공 등의 혐의로 사법처리를 받았지만, 2세나 3세들은 회사자산을 사적인 이익을 위해 유용하거나 재산승계를 위해 탈세를 하는 등 과거에는 상상하지 못한 수준의 범죄를 저지르고 있다. 정치자금 제공은 정치인들도 연루된 범죄로, 정치보복 운운하면서 버티기라도 할 수 있지만, 배임과 횡령, 사기 등은 변명조차하기 어려운 범죄다. 이들이 이러한 범죄행위를 저지르는 것은 기업을 정상적으로 경영하는 것보다 개인적인 이익을 늘리는 것이 유리하다고 판단했기 때문이다.기업경영에 관심도 작고, 기업을 경영할 능력도 부족한 2세나 3세가 창업자의 자손이라는 이유로 경영권을 승계하는 것은 문제가 있다. 오너가 사법처리를 받은 기업도 부끄럽지만, 정작 본인들은 인생이 불행해 진다. 무리한 가업승계는 기업에 독이 될 수 있다. 대충 몇 개의 부서에서 근무하면서 업무를 파악하는 것을 경영수업이라고 하고 있는데, 이런 방식으로 경영능력을 키우기는 어렵다. 경영능력을 치열하게 검증해야 하는데 검증하지도 않는다.사업실적이 좋은 부서나, 노력하지 않아도 회사의 브랜드 이미지나 인간관계로 인해 쉽게 좋은 실적을 낼 수 있는 부서에 근무하면서 그 성과를 독차지한다. 그렇게 한다고 실력이 늘어나는 것은 아니지만, 무능한 자식에게 기업을 물려주기 위한 핑계거리로 활용한다. 대부분의 기업에서 가업승계를 하는 방식은 동일하다. 유능하다고 소문이 났던 오너의 자식이 하루아침에 범죄자로 전락하거나 멀쩡하던 기업을 망하게 만드는 일이 비일비재하다.무능한 자식에게 기업을 물려주는 것은 기업을 개인 소유물로 생각하기 때문에 가능한 일이다. 상장회사는 개인의 것이 아니고, 오너라고 해도 몇 퍼센트에 불과한 지분만 갖고 있어, 그 기업이 오너 개인만의 소유물이라고 말하기도 어렵다. 이사회나 주주총회가 형식적으로 운영되고, 정부가 감독기관의 감시가 소홀해지면서 오너의 경영전횡이 도를 지나쳤다는 평가를 받는다. 무조건 자녀에게 기업을 물려주기보다는 경영을 잘 할 수 있는 사람에게 맡기는 것이 오히려 더 유리하다. 대림의 3세도 특별한 경영능력을 보여준 것도 아니고, 아직 나이도 어리니 무리한 경영승계는 하지 않는 것이 좋다고 본다.특히 대림은 주력인 건설사업이 부진의 늪에 빠져 있고, 수익을 내는 계열사도 많지 않아 어느 때보다 탁월한 경영전략이 필요하다. 잘 나가던 STX그룹이 공중 분해되고, 멀쩡하다고 하던 동양그룹이 경영위기로 침몰되고 있는 것도 환경변화에 제대로 적응하지 못했기 때문이다. 대림산업의 여수공장 폭발사고도 우연히 일어난 것이 아니다. 비용절감을 이유로 위험한 업무는 하청업체에 맡기고, 설비보수나 관리도 소홀히 했기 때문이다.국내 기업들이 2000년대 이후 극한의 원가경쟁을 하면서 긴급한 정비 외에는 새로운 설비투자를 하지 않아 곳곳에서 산업 안전사고가 끊이지 않고 일어나고 있다. 한국 기업들이 운영혁신 능력이 뛰어난 것은 사실이지만, 이제 임계치(critical mass)에 도달했다는 평가를 받는다. 인위적인 운영혁신은 근본적인 해결책이 아니기 때문에 이제 혁신방향을 바꿀 필요가 있다. 이제 쥐어짜는 식의 인력운용은 중단하고, 오히려 사람에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹도 대림과 마찬가지로 중견그룹에 불과했지만, 인재경영의 기치를 내 걸고 사람에 대한 투자를 늘렸기 때문에 글로벌 기업으로 성장할 수 있었다. 사람에 대한 인식전환과 과감한 투자는 노련한 경영자만이 할 수 있다. 차라리 대림도 회장이 전면에 나서서 기업문화 혁신운동을 벌이는 것이 3세를 내세우는 것보다 대외적인 효과는 클 것으로 본다. ◇ 사업보국이라는 창업자의 정신을 살려야 한다대림의 과거 계열사 중 대림비앤코(B & Co)라는 기업이 있다. 이준용 회장의 동생인 이부용 회장이 계열 분리한 기업이다. 욕실용 변기, 타일 등을 위생용 도자기를 생산하는 기업인데, 제 1공장이 경남 창원의 산업단지 내에 있다.이 공장의 정문에 가면 구형 수세식 변기 모형이 서 있다. 지하철 역 공중화장실에 가면 간혹 있는 구형모델인데 요즘 아이들이 보면 어떤 물건인지도 이해하기 어렵다. 깨끗한 공장 건물에 비해 낡은 변기모형을 보고 깜짝 놀랐다. 공장 관계자에게 대림비앤코에 더 좋은 제품도 많이 있는데, 왜 이런 모형을 전시하고 있는지 묻자, 공장 관리동으로 안내했다. 관리동 사무실 한 켠의 서랍장에 박정희 대통령 명의의 주식증서가 있었다.단순히 박정희 대통령이 재임시절 공장을 방문한 것을 기념한 것이라고 생각했지만, 이 공장설립자금을 처음 출연한 사람이 박정희 대통령이라고 한다. 대림요업의 첫 번째 주주가 박정희 대통령인 셈이다. 당시 공장을 설립하면서 당시 주력 생산품인 이 변기 모형을 전시했던 것이다. 1960년대까지 수세식 변기나 타일의 대부분은 일본이나 미국에서 수입했다. 삼성그룹이 연루되었던 사카린밀수사건에서 밀수품목 중에는 사카린도 있었지만 수세식 변기와 같은 다양한 품목이 포함되었다.아파트건설이 늘어나면서 수세식 변기에 대한 수요가 많았지만 국내에서는 생산하지 못해 전량 수입에 의존했었다. 이러한 현실을 타개하기 위해 박정희 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었다고 한다. 대림비앤코는 현재 국내 1위 기업이지만 값싼 중국산 위생용 도기들이 밀려들어 오면서 어려움을 겪고 있다. 제조비용이 중국과 비교가 되지 않고, 부동산 시장이 침체되면서 신규 수요도 많지 않기 때문이다.창원공장뿐만 아니라 충북 제천에도 제 2공장을 설립해 운영하고 있지만 가동율은 높지 않다. 국내 위생용 도자기 업체들 모두가 중국산과 경쟁하느라 고전하고 있다.고급브랜드는 유럽과 미국산에 밀리고, 중급브랜드마저 중국산과의 경쟁이 버거워지고 있다. 한국기업들의 샌드위치신세가 위생용 도자기산업에도 적용되고 있는 셈이다. 몇 년 전부터 욕실용 타일의 경우에는 중국산이 국내시장을 거의 장악했다. 대림비앤코도 고급제품을 개발해 시장 점유율을 유지하기 위해 노력하지만 여의치 않다.어려움이 가중되자 창원공장을 매각하려고 하지만 직원들의 반발이 거세다. 창원 공단 한가운데 알짜배기 땅을 매각하면 사업구조를 혁신할 수 있는 자금을 확보할 수 있을 것이라고 판단한 것이다. 부동산 시장이 침체되면서 위생용 도자기의 판매도 어려워졌지만, 공장부지 매각도 난항을 거듭하고 있다. 대림에서 계열 분리되어 아무런 관계도 없는 대림비앤코의 사례를 정리한 것은 기업가 정신이 무엇인지 고민하기 위해서다. 대기업의 창업주들은 한결같이 ‘창업보국’ 혹은 ‘기업보국’이라는 정신을 갖고 있었다. 이들은 기업이 국가와 사회발전에 어떤 역할을 해야 하는지 충분히 알고 있었다. 개인이나 기업의 이익보다는 국가의 이익을 우선하기도 했다.하지만 2세, 3세로 내려 오면서 기업가 정신이 붕괴되고 있다. 최근 빈발하고 있는 기업범죄도 기업가 정신이 사라졌기 때문에 발생하는 것이다.대림비앤코도 기업을 유지하기 위해서는 창원공장 부지를 매각해 자금을 확보해야 할지도 모른다. 하지만 40 여 년 전 변변한 변기나 타일조차 만들지 못하는 국가의 한을 달래기 위해 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었어야 했던 처지를 잊어서는 안된다.중국기업들이 값싼 노동력을 무기로 위생용 도기시장을 공략할 것이라는 것을 모르지는 않았을 것이다. 그동안 대비하지 않고 수수방관하면서 대응시기를 놓친 것이다. 대림비앤코의 사례에서 무엇이 창업자의 정신이고, 후계자들이 어떻게 이어가야 할 것인지 고민할 계기를 가질 수 있다.- 끝 - 

지난 몇 년 동안 시스템경영(System Management)에 대한 논의가 활발했지만 최근에는 이 논의가 잠잠해졌다. 시스템경영에 대한 정의가 불분명한 것도 시스템경영에 대한 관심을 흐려지게 했지만, 경영자들이 시스템에 대한 이해도가 부족했던 것이 더 큰 요인이다.대림도 시스템에 대한 고민은 거의 하지 않은 것으로 보여 기업이 정체된 이유를 파악할 수 있었다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 직원역량 강화를 위한 BSC, KMS 등은 절반의 성공대림이 직원의 역량강화를 위해 도입한 시스템이 BSC(Balanced Scorecard), KMS(Knowledge Management System), 인트라넷(Intra-Net) 등이다.대림의 성과관리를 위한 시스템을 PBMS(Performance Based Management System)이라고 명명했고, 이를 통해 성과주의 기업문화를 정착시키고 있다. PBMS를 그룹차원에서 관리하며 계열사의 전략과 실적을 공유하기 위해 성과공유회를 분기별로 실시하고 있다고 한다.성과도 재무제표 위주가 아니라 구성원의 학습에 초점을 맞추고 있다. 실적에 영향을 미친 원인분석, 축적된 역량을 활용하는 전략수립 등을 통해 직원들이 자신의 역량을 계발할 수 있다. 국내 기업들이 기업체질을 개선하기 위해 2000년대 초반부터 BSC를 도입하기 위해 노력했다. MB정부도 BSC가 기업부문에서 성과를 냈다고 판단해 정부차원에서 공기업과 정부부처에 도입했다. 지난 10여 년 동안 BSC가 국내 기업의 체질을 바꾸는 데는 일부 성공했지만 전체적으로는 실패했다는 평가를 받는다.BSC의 성패는 KPI라고 불리는 지표를 어떻게 선정하는 지에 따라 달라진다. 기존의 재무제표위주의 평가에서 벗어난 것은 의미 있는 진전이지만 미국식 BSC지표에 너무 의존하면서 BSC가 변질된 사례가 많다. 대림도 PBMS를 도입해 그룹차원에서 관리했지만, 크게 성공하지는 못했다. 초기에는 계열사들이 모여 성과공유회를 진행했지만, 현재도 추진하고 있는지는 명확하지 않다. 아마 성과공유회뿐만 아니라 PBMS조차도 제대로 운영되지 않을 것이라고 추측된다.대림을 포함해 다른 그룹들도 BSC를 정착시키지 못했다. BSC는 도입의도는 좋았지만 국내기업의 실정에 맞는 시스템으로 자리잡지는 못했다. 2008년 이후 글로벌경기 침체도 BSC가 성공적으로 안착하는 것을 방해했다. 경영진이 단기간의 실적을 우선하면서 재무제표위주의 관리가 강화되었기 때문이다.국내에서 성과주의 문화가 어느 정도 정착된 기업은 삼성그룹뿐이다. 삼성그룹조차 현재의 성과주의문화가 내부화합을 저해하고 성장잠재력을 훼손한다고 판단해 수정하기 위해 노력하고 있다. 기업의 성과가 개인의 역량이나 노력보다는 외부환경변화와 연관성이 높은 것도 성과주의 확산을 막는 장애물이다. 대림이 자랑하고 있는 것 중 하나라 KMS의 일종인 지식경영체제다. 사내 전산망인 인트라넷을 통해 본사와 국내외 현장을 연결하고, 임직원이 경험과 사례를 공유하고 있다. 유사한 프로젝트 수행경험을 통해 불필요한 시행착오를 줄일 수 있다.대림의 지식경영체제는 경험과 사례를 공유하는 수준으로 각 개인들이 보유한 지식까지 확장하지는 못하고 있는 것으로 보인다. KMS도 2000년대 중반부터 국내기업들이 앞다퉈 도입했지만 현재는 유명무실한 시스템이다. 직원들이 자발적으로 자신의 경험과 지식을 내 놓을 수 있도록 동기를 부여하는데 실패했기 때문이다. 인트라넷에 이야기방인 ‘한숲 톡톡’을 개설해 수평적인 의사소통을 시도하고 있다. 사원부터 경영진까지 이용하는 이야기방에 직원들은 불만과 요구사항을 올린다. 경영진은 현장의 애로사항을 파악해 해결하기 위해 노력한다고 한다.대림의 주장에 따르면 이야기방을 통해 내부의사소통이 활발하다고 한다. 하지만 국내기업 중 사내 인트라넷을 활발하게 운영하는 기업으로는 삼성전자를 꼽는데, 삼성전자조차도 경영진이 게시판을 검열해 기업에 부정적인 내용은 삭제한다는 주장이 끊이지 않고 있다. 직함과 연차를 떼고 소통한다고 하지만 연공서열과 권위주의가 팽배한 한국기업에서 수평적인 의사소통은 쉽지 않다. ◇ 시스템에 이해는 빨랐지만 확산은 늦어대림의 자료에 따르면 대림은 시스템에 대한 이해가 빨랐던 것으로 보인다. 대림산업은 1978년 건설업계 최초로 업무전산화 프로그램을 도입해 경영정보시스템을 구축했다. 국내에서 컴퓨터가 보급되기 이전이다.대부분의 기업들이 80년대 후반이나 90년대 초반이 되어서야 경영정보시스템에 관심을 가진 것과는 대조된다. 대림은 최소한 10년 이상 빨리 시스템을 구축한 셈이다. 건설업은 하나의 프로젝트에 몇 년 동안 수백 개의 기업과 수만 명의 인력이 투입되기 때문에 수작업으로 업무전반을 관리하고 통제하는 것은 쉽지 않다. 대림의 건설계열사 중 하나인 고려개발도 건설정보화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울여 왔다. 고려개발은 1995년 기획, 설계, 시공, 유지보수 등 업무프로세스 전 단계를 재설계하는 BPR(Business Process Reengineering)을 추진했고, 이를 기반으로 CIM(Construction Integrated Management)시스템을 구축했다.CIM시스템은 통합건설정보시스템으로 실시간으로 공사 현장을 관리할 수 있고, 손익 등 경영분석을 가능케 한다.  또한 CIM을 단위 프로세스까지 업그레이드 해 CIM-II를 운용하고 있다.고려개발은 2000년부터 공정관리를 체계화하기 위해 CIM 기반의 공정원가 통합관리 시스템인 EVMS Based CIM를 구축해 운용한다. 프로젝트의 공정과 원가를 동시에 관리해 수익성을 극대화하고 있다.이 외에도 e-SpeedNet이라고 하는 전자입찰시스템도 운영하고 있다. 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 실시간 기업(RTE, Real Time Enterprise)을 구축하기 위해 노력하고 있다.RTE는 기업을 시장의 수요변화에 즉각적으로 대응하도록 한다. 이런 노력에도 불구하고 고려개발은 프로젝트 파이낸싱에 잘못 뛰어들었다가 2011년 워크아웃을 신청했다.대림은 주력인 건설부문에 시스템 도입을 빨리 했지만 다른 계열사로 확산을 제대로 하지 못했다. 대림산업도 1978년에 경영정보시스템을 구축했다지만 이후에 두드러진 시스템을 구축하지는 않았다. 오히려 현대건설, 현대산업개발, 삼성물산 건설사업부 등 경쟁사가 업무프로세스를 정립해 체계적인 ERP를 먼저 구축했다.계열사인 대림자동차, 오라관광 등도 특별한 업무시스템을 구축한 사례가 보고되지 않고 있다. 고려개발은 1987년 법정관리에 돌입한 이후 다양한 시스템을 도입해 단기간에 경영정상화를 이뤘지만 시스템이 사업위험을 통제하는 데까지는 발전하지 못했다. ◇ 사이버신문고를 도입했지만 활성화는 미진대림은 협력업체와 상생한다는 자세를 갖고 2000년부터 윤리경영을 실천하고 있다고 말한다. 대림산업은 2000년부터 홈페이지에 ‘사이버신문고’를 운용하기 시작했다.최근의 발표에 의하면 대림의 사이버신문고는 다른 기업과는 달리 매우 활발하게 운영된다고 한다. 사이버신문고는 임직원 불공정행위, 윤리경영관련 제안, 기타 건의사항 등을 제보할 수 있다. 쉽게 접근할 수 있어 고객의견 수렴창구로서 큰 호응을 받고 있다고 한다. 사이버신문고에 제보하기 위해서는 제보자는 자신의 휴대폰번호를 입력하고, 신용정보회사 서비스를 통해 본인여부를 확인 받아야 한다. 본인확인을 거친 후 이름, 이메일(e-mail), 전화번호, 휴대폰번호, 문의내용 등을 입력한 후 보내기 버튼을 눌러 제출하도록 되어 있다.사이버신문고는 다른 기업들의 신문고와 달리 제출내역이나 처리과정을 전혀 파악할 수 없다. 개별적으로 접수해, 처리결과만 당사자에게 전달하고 있는 것으로 보인다. 대림산업의 관계자에 따르면 신고자의 신상정보는 보호되고, 제보내용도 감사실로 바로 전달되어 처리한다고 한다. 대림산업의 주장과는 달리 사이버신문고가 활성화되어 있을 가능성은 낮다. 내부고발과 같은 사이버신문고의 핵심은 제보자의 신원을 익명으로 보호하는 것이다.실명으로 제보를 하는 내부고발자는 거의 없다. 특히 대기업의 협력업체나 이해관계자가 자신의 신원을 드러내 놓고 내부고발을 하는 경우는 많지 않다. 대기업이 불만사항을 공정하게 처리해 줄 가능성도 낮고, 감사실조차도 내부고발자의 신원을 보호해 주지 않기 때문에 신원이 노출될 가능성이 높기 때문이다. 국내에서 내부고발제도가 정착되지 않은 가장 큰 이유다. 사이버신문고를 활성화 시키려면 현재와 같이 폐쇄적으로 운영해서는 안된다. 신고자는 익명으로 신고할 수 있어야 하고, 본인이 답변을 원하지 않는다면 이메일과 같은 연락처도 기재하지 않도록 배려해야 한다. 임직원의 부정행위와 같은 내용을 제보할 경우에는 합당한 보상시스템도 구비해야 한다.국내기업들의 윤리경영실태를 파악해보면 대림과 마찬가지로 형식적으로 운영하는 경우가 대부분이다. 내부고발제도는 조직 내부의 부정행위를 적발하는 가장 효율적인 도구라는 것이 입증되었기 때문에 활성화시킬 필요가 있다.대림이 글로벌 기업으로 도약하기 위해서도 선진기업이 도입해 운용하고 있는 내부고발제도를 벤치마킹해 현재의 사이버신문고를 개선해야 한다.- 계속 -기업문화, 대기업, 한국,